組織実務課題解決：旭化成(株)グループ企業
次世代リーダー育成
導入の背景
部門間での協働意志や信頼関係が弱く、企業を担うリーダーが育っていない。新しいことへのチャレンジシップが弱い。
変化／効果
- リーダーが部門を越え相互支援をしながら問題解決に挑むチームができた。利益が向上した。
- 自己開示・他者受容の促進により本質的な課題や悩みがチームとして共有された。
- チームから非難や否定、評論家的な発言が消えた。
- これまで長年解決できなかった課題が解決した。新規プロジェクトが発足した。
大手製薬メーカ営業部門
全営業所のチームビルディング
導入の背景
営業所の雰囲気は悪くないが成果に対するどん欲さやコミットメントが弱い。成果に対する温度差が大きい。
変化／効果
- 「良い雰囲気＝良いチーム」から「一体感、達成力の高いチーム＝良いチーム」へと価値観が変容した。
- 自分たちがチームであることへの温度差が解消できた。
- チーム力を高めるための具体的なポイント、やるべきことが鮮明になった。
- 本気になった時の自分達のパフォーマンスの高さを実感できた。
ピジョン(株)、旭化成(株)、他
チームメンバーシップ研修導入
導入の背景
若手社員（2年目～4年目）のモチベーションや自律性が低い。また、他責の価値観が強い。
変化／効果
- 8割以上の上司が認めるほどの変容（積極性、自律性など）と全員がアクションプランをやり続けた。
- 若手社員の真剣な取り組みに上司が感化され、育成感度が大きく向上した。
- 提案や会議での発言が劇的に増えた。
- 他責から自責への意識変化が促進され不平、不満が激減した。
横浜ゴム(株)、他
チームリーダーシップ研修導入
導入の背景
全社マネジメントの傾向としてトップダウンの個別マネジメントが中心で組織力を引き出すようなマネジメントが弱いと感じていた。
変化／効果
- 3年をかけ全階層にチームリーダーシップ、チームビルディングの考え方を浸透させた。
- 退職を希望していた部下が退職を取り下げた。上司の変貌に部下が驚き、自らも受講を申し出てきた。
- 部下育成に対する姿勢や行動が劇的に向上した。
- 傾聴や支援という姿勢が強くなった。
